随着我国社会主义法治建设的不断推进，法律职业的发展步伐正逐渐超出单个律师的能力范围，能力再强的律师单凭一己之力也已很难满足客户的所有需求。法律体系、法律法规、还有各种决议和指引，甚至国家、地方、行业的政策都是法律职业需要掌握的对象，对个人而言这些待掌握的内容过于庞大复杂。因此，近几年来，我国各种与法律执业有关的组织都增大了规模，而其成员的技能也都更加专业化。客户们，尤其是那些经常使用法律服务的成熟客户们，也意识到了这些变化。而在律师业务拓展的有关讨论中，很少有人专门从律所组织结构的视角来考察律师业务拓展问题，而从律所管理、特别是律所组织结构的视角来考察律师业务的拓展，在目前中国律所发展所处的阶段是十分必要而且是非常具有针对性的，本文旨在为合伙人律师、特别是较大规模或拟成立较大规模律所的合伙人律师提供一个思路，之所以成为思路，主要是因为限于篇幅，仅对有关问题浅议几点，有关问题还需更加深入的分析。
一、管理与组织结构
管理是一门科学，是有章法可循的，汗牛充栋的商学院课程、管理学著作以及百家争鸣的管理方法论是最好的证明。管理是一门艺术，见仁见智，只要能通过使用已有的资源来达成想要达成的目标即可。虽管理这一词汇最常用在商业组织里，但他对服务性机构或专业性团体也同样适用。
对法律行业的组织管理是这样一门艺术：即通过对已有的资源的组织和管理，有导向的团队合作，使最能干的律师单凭自己的力量所能取得的最大成就成倍地增长，这就是法律行业管理的目标。因此，可以说管理是围绕着律师的组织结构展开的。
二、组织结构与执业形式
律所的组织结构，由其规模、业务以及主要律师的个性所决定。有的非常松散，有的非常正规，还有很多介于两者之间的模式。律师的组织结构是为律师执业行为服务的，律师的执业形式决定了对应的律师组织结构。律师的执业形式可以分为三种：单独执业；与其他律师共用办公场所但保持独立执业；集体执业。这里所说的执业形式，指实际的组织管理结构，而并非我国律师法上或报税时所使用的某种“名义”，如个人律所、合伙律所或国家出资设立的律所。
以前述三种执业形式之视角来考察律所的组织结构，对律所的人员组织结构进行分析，可得出作如下结论。
就单独执业和与其他律师共用办公场所但保持独立执业两种执业形式而言，应当说在律师之间是没有什么正式的组织结构的。在单独执业的律所其组织模式就是将律师助理、法律助理和其他职员并行排列。在共用办公场所的执行形式中，一般会有一名执业律师被指定为办公室经理，规模更大一点的律所可能还有有一名非正式的领导，负责雇佣普通律师，但一般这些行政事项都很少正式化，个人权利的界限可能是不清楚的。此两种执行形式分别有其利弊，总体上看律师能够享有比较多的自由和独立，但弊端十分明显，虽然第二种执业形式相对而言律师能得到其他律师更多些的协助、拥有更好些的办公设备和行政人员的服务、并在一定程度上实现专业化和专业上的合作关系，但总得来说两种执业形式都属于律师单独执业，缺乏共同利益，特别是当律师们将自己不太想做的工作分派给别人但却试图隐瞒其客户时，此弊端暴露无遗。此外，还有诸如很难形成专业化并获得由此带来的经济利益（比如成熟的大客户），行政人员的工作很难专业化并训练有素，以及律师之间可能存在非常严重的利益冲突等。
相比于前两种执业形式，集体执业形式更加正式化，该种模式又可以细分为四种类型，对应可以有四种组织结构：第一，“雅典城邦”的民主模式；第二，强大的高级合伙人模式；第三，管理委员会模式；第四，类公司制模式（其中也可有管理委员会）。
雅典城邦式的民主模式，虽在一些律所或长或短的经历过这一时期，但因决策缓慢甚至停滞、容易导致派系斗争等问题，最终都将被放弃。
强大的高级合伙人模式，想长久的保持成功是非常困难的，主要是这样的高级合伙人不仅要能使别人尊重自己（而非索取尊重），而且要能够成功的将日常事务的决策权分配给他人的同时，又能进行实质的控制，如同一个优秀的政治家一样，要有良好的声望：最重要的是确保公平和平易近人。否则，这样的律所很可能成为别人的“培训基地”。
管理委员会模式下，管委会委员的期限是有限制的，这可以使更多的合伙人参与到管理事务中。但是管委会本身是不会去贯彻实行管委会的决定的，只有个人才会实行，为了实现高效率，管委会的决定应该被书面化和框架化，并要有专人（可以是管委会主席）负责监管整个决议的执行或完成。该种模式面临的主要问题有三：第一，职责密切的委员们可能重复工作，甚至发生冲突，而有些委员可能根本就不发挥作用，甚至从不去开会，从而引发权力真空；第二，该种模式下除管委会外，一般还会再设置一名办公室主任，而办公室主任的工作领域和管委会的工作领域多有重复，办公室主任出于管理的目的需要向多人汇报工作，而基于管委会委员的能力、兴趣和精力不同，与该主任的配合程度将不同，这将会导致办公室主任职能的不完全发挥；第三，律所之所以采用管委会的模式，许多情况下是因为律所先前被强大的高级合伙人领导，后因经历了其退休等变故，才非常急需管委会模式，以便通过委员的参与来分配责任，最终仍然是寄希望于找到一两位有能力的合伙人成为可以被依赖的带头人，最后重新走上强大的高级合伙人模式。
类公司制模式，是仿照律师所熟悉的公司组织形式而建立的。公司中的股东和管理者之职责，可以分别由合伙人大会和行政委员会（或也叫管理委员会）这两个机构承担。同公司的组织架构一样，根据律师的数量、律所办公室的数量、律所的专业化程度、涉及业务的情况、律所拥有的各种资源的情况以及各高级合伙人情况等等这些实际情况，可以产生很多变体。类公司制的优势在于克服了前三种组织结构的诸多弊端，当然，其管理成本是最高的，但在有效管理下获得的收益也是最高的。
三、基于集体执业形式、特别是类公司制下的的业务拓展
选择集体执业形式来探讨律师业务拓展，实质上是在探讨律所的业务拓展，而此种业务拓展方能称之为一种管理行为，而非律师单独或独立执业下的“单打独斗”。在集体执业形式中的四种律师组织结构里，因类公司制模式是最具活力和商业运作特点的组织结构，以下业务拓展分析主要从该种组织结构视角加以展开。
（一）学徒制价值观的转变以和重视律师助理
学徒制价值观指以资历为基础的晋升和酬劳机制、强大高级合伙人单独决策等。取而代之的是以个人能力为基础额晋升和酬劳机制、合伙人各负其责等。而后者属于健全的商业运作和商业价值体系建立。
此外，年轻的高素质律师助理，已经被越来越多的大型律所重视，并加大其聘用规模，并有逐渐形成一个职业的趋势。随着律所不断加强管理，组织结构的日益合理和分工协作的日益精细，培训律师助理，发挥他们作用，可以缩短成熟雇员的培养周期并降低用人成本，同时亦能保证工作质量，用律师助理代替律师得以获得更高利润，同时也可对有潜质和忠诚的律师助理加以特别培养而成为律师乃至合伙人，如此对律所而言，律师助理这一职业的短期和长期收益都会增长。
（二）成本控制
成本控制可以提高律所的收益，即使对那些收入发展呈静止状态的律所而言同样如此。《荀子·富国》：“故明主必谨养其和，节其流，开其源，而时斟酌焉，潢然使天下必有余，而上不忧不足。”理财之道，无外乎开源节流。在律师业务繁荣期，以收入增长为目标的各种方式比减少或控制费用的方式更能有效增加收益。而在律师业务不太景气的时期，通过积极专注于损益费用控制也能实现利润的可持续增长。
（三）适度规模
谨慎有效地缩减规模会使律所在发展停滞或工作量减少时利用其现有资源持续生存和发展。这种策略可以使律所在未来发展时能迅速重新定位，保持较大的灵活性。但如果单纯因为缺乏行之有效的管理规则、坚韧和勤奋而缩减规模，将降低重组规模水平，而重组规模水平将影响律所未来的利润。重组规模的律所如果能用更有创新性、经验和其他资源的专家，或者高学历和素质人员来代替辞退了的律师，提升了专业雇员的水平，从未来的法治环境向好的发展趋势来看应更能适应法律行业的发展。
（四）业务新走向之一：公司法律部
尽管公司法律部是大型律所法律业务的主要来源，但同时也被许多律所视为竞争对手，这些律所认为大量法律事务的内化减少了律所的利润。但是，应该注意到客户公司建立起内部法律部门也是一种机遇，因为公司法律部门进行的预防性法律工作常常为公司的外部法律顾问带来更多而非更少的业务。与公司法律部门合作以为客户提供更好的内外结合的法律服务。
（五）业务新走向之二：愈发成熟的客户
虽然客户的愈发成熟也许是一个问题，即同业竞争的加剧和利润空间的压缩，但客户的成熟和复杂化也产生了特殊的业务领域，这些领域需要大型律所的专业法律部门或小型的专业律所以满足这些成熟客户的要求。开发这些特殊领域，并组织自身力量有效地在这些领域开展业务，在21世纪初的美国已经有成功的律所采取了有关的具体行动。这些业务大多是以客户或市场为核心，而不是以专家为核心，究其原因有二，客户的成熟和专家的“无能”。改进的律所多采用战略业务单元（Strategic Business Units，SBUs）模式重组结构，即基于战略的跨专业组合的业务单元，以发掘这些机会。
（六）业务新走向之三：国际贸易
因为贸易壁垒不断减少，各行业正在全球化发展，而国家经济发展越来越相互依赖，因此国际贸易领域应该是21世纪最初20年最具潜力的发展领域，对中国而言更是如此，无论是别人走进来，还是我们走出去。从目前国内的情况看，勿论是否本身真的具有这种能力，稍具规模的中型律所（注册的职业律师50人以上的律所）都宣称自己已经涉国际市场了，其实律所不论大小，都可以开展涉外业务，关键是人才瓶颈问题，仅就北京而言，目前涉外业务基本都有外国律所驻京分所或办事处承揽。在扩展国际市场时，要格外注意成本控制问题，唯有建立一个合理的组织，方能风险较低地在国际业务领域的拓展中产生积极的效果。积极参与国际网络、国际关系、战略联合和合资，是一条比较可行路径。
（七）业务新走向之四：附属业务
律所一般可以将附属服务与一般法律服务合并提供给客户从而提高其服务收费标准，当然法律有特别禁止性规定的除外。除了那些对执业资格有过于严格的限制的领域，法律人才的专业性和综合性优势，可以与会计师、专业顾问（如移民顾问、管理咨询顾问、签证顾问、专利顾问、商标顾问、房地产中介顾问、融资顾问、企业上市顾问）等在一个平等的基础上竞争，况且这些领域的从业者，也正在以某种方式进入律师传统领域同法律从业者展开竞争。当然，只有那些管理完善组织结构的律所才能够胜任对附属业务的管理，将附属业务作为律所的一项事业也才有成功的可能。
本文主要从律所组织结构的视角考察了律师业务的拓展问题，并主要就类公司制模式下的律所业务拓展进行了几点浅析。需要说明的是，就类公司制模式而言，在对其进行管理的过程中，一般公司的管理理念和有关管理职能自然都要一一纳入考虑范围，自不待言。但法律职业管理的困难性在于，那些精通专业的律师们个个都是有个性的，这亦如其他专业人士一样，那些适用于某些公司的刻板僵硬的管理体制无法在这一群体里适用。律师们争强好胜、个性十足、喜欢做决定、又有专业人士的优越感，虽然这些特点在中国目前的法律职业环境下会被打个折扣，但本质上仍是如此。因此应清醒地认识到，要管理一群律师工作，将他们的业务行为系统化，是比较困难的一件事。然而，只要是一个团队就要有所谓的“协调”，哪怕这个团队里只有两个人。因此，对律师的管理亦如对管理本身的界定，头脑要保持情形，这是一门科学，也是一门艺术。